La problématique ciblée

La mondialisation des marchés et des productions, l’intensification de la concurrence dans le secteur privé ainsi que la situation d’endettement chronique des gouvernements dans le secteur public forcent toutes les organisations à améliorer leur productivité et à réduire leurs coûts, notamment en améliorant la flexibilité de leur organisation du travail (Tremblay, 2001). De ce fait, la flexibilité dans la gestion des temps de production et d’utilisation de la main-d’œuvre est devenue un leitmotiv entrepreneurial.

Par ailleurs, l’émergence d’une économie fondée principalement sur le savoir entraîne des changements profonds dans la façon de gérer les organisations. Ces dernières, qui s’engagent dans cette nouvelle économie, seule voie possible selon plusieurs auteurs, se trouvent confrontées à une clientèle non seulement plus exigeante, mais aussi beaucoup moins fidèle qu’auparavant, et cela est vrai même dans le secteur public. Les organisations doivent donc être innovatrices, développer leurs compétences et celles de leur personnel tout en modifiant leurs rapports avec les autres agents économiques, comme les fournisseurs. On peut penser que l’avenir risque de voir ces réalités s’amplifier; qu’il nous suffise de penser au Sommet des Amériques de Québec dont l’objectif était d’élargir encore la zone de libre-échange créée par l’ALÉNA.

Concurremment, depuis quelques décennies, les technologies connaissent un développement encore inégalé et se présentent comme l’outil par excellence pour améliorer la flexibilité et la performance des organisations. Elles exercent donc par elles-mêmes une attraction qui incite les dirigeants à les adopter (Munro et Noori, 1988). C’est probablement ce qui amène plusieurs auteurs à dire que le recours à la technologie n’est plus aujourd’hui une question de choix, mais une obligation pour survivre et aussi l’un des éléments essentiels qui caractérisent la plupart des organisations à succès (Bernier et al., 1991; Clark et Starkey, 1988; Horwitch, 1986; Porter, 1982). Quel que soit le type d’organisation, conduite par le marché ou contrôlée par le gouvernement (Avgerou, 2000), la nécessité d’utiliser les technologies de l’information et de la communication (TIC) pour traiter l’information n’a plus besoin de grande justification. Les caractéristiques particulières de ces technologies et certains des effets qui en résultent parfois peuvent être contestés, mais leur capacité à produire une amélioration de la productivité a maintenant atteint un niveau où elles sont tenues pour acquises.

C’est ainsi que l’innovation technologique dans les organisations a atteint son propre momentum, impliquant ses propres normes d’institutionnalisation des bonnes pratiques de gestion. De plus, les TIC sont à la base de l’activité économique et sociale des sociétés modernes (Avgerou, 2000). Elles se répandent partout et ont des incidences sur tous les aspects de la performance des organisations. Elles ont aussi le potentiel d’altérer la position socio-économique de toutes les nations et de toutes les régions (OECD, 1988; Castells, 1996).

C’est sans doute ce qui explique que le nombre et la taille des projets technologiques croissent sans cesse. Les systèmes deviennent beaucoup plus complexes et intégrés (MacDonald, 1997). Au cours de la dernière décennie, la plupart de ces projets visaient le développement, souvent à l’interne, de systèmes pour prendre en charge les besoins d’information de l’organisation, ou encore l’implantation de progiciels comme Lotus notes ou SAP dans le contexte particulier d’une organisation (Avgerou, 2000). La présence de telles TIC a permis d’envisager de changer les formes d’organisation du travail, surtout par le développement des équipes de travail (Tremblay et Rolland, 2000, 1999; Tremblay, Rolland, Davel, 2000) et du télétravail. Elle permet aussi une diversification des lieux de travail – dans les transports, sur la route, à l’hôtel, etc. (Tremblay, 2001).

L’introduction de ces technologies a, dans les organisations, des effets à la mesure de leur puissance : standardisation des informations et des procédures, croissance des interdépendances, accroissement de la différenciation interne et des exigences de coordination pour n’en citer que quelques-uns. De plus, il est reconnu que l’adoption d’une nouvelle technologie ne peut se faire sans changement dans l’organisation (Appelgate et al., 1990; Drucker, 1991; Mowshowitz, 1989; Saindon et al., 1990). La plupart des applications de la technologie présupposent en effet de revoir les procédés de travail, de redéfinir le contenu des postes, de réévaluer les qualifications nécessaires, etc. (Hirschheim, 1985; Saindon et al., 1990). Les façons de faire et la dynamique organisationnelle, donc les conditions de travail et l’organisation du travail, sont souvent complètement transformées. Cela touche des hommes et des femmes qui ont une histoire professionnelle, une mentalité, une dynamique d’équipe et des pratiques de travail qui se sont construites, au cours des années, dans un contexte donné et qui se voient déstabilisés par ces changements structurels (Bourbonnais et al., 1999; Vézina, 1999; Seagrist, 1996; Tremblay, 1995). De plus, selon les systèmes d’emploi et les modes de gestion des ressources humaines mis en place dans les organisations, les changements organisationnels qui doivent être associés aux nouvelles technologies seront de plus ou moins grande envergure (Tremblay et Rolland, 1998).

Il est donc essentiel de gérer ce changement. La question centrale du succès des projets d’introduction de TIC n’est plus vraiment inhérente à la capacité des technologies, mais plutôt à l’habileté de l’organisation à exploiter son potentiel comme levier pour changer et améliorer l’efficience de ses processus, tout comme la qualité de vie au travail de ses employés, ce qui contribue à la productivité de l’organisation. Certains auteurs vont même jusqu’à dire que l’organisation retire autant, sinon plus, de bénéfices des changements qu’amène l’introduction de la technologie que de la technologie elle-même (Bessant et Haywood, 1986; Gupta et Raghunathan, 1989). C’est sans doute aussi ce qui a amené Drucker (1991) à souligner que même si elles ont recours à la technologie, les organisations demeurent souvent peu efficientes, car elles continuent quand même à appuyer leur gestion sur les principes tayloriens (Tremblay, 1996, 1995). Ainsi, le principal frein au développement du télétravail ou d’autres nouvelles formes d’organisation du travail n’est pas la technologie, mais bien la force d’inertie des organisations (Korte, 1988; Tremblay, 2001, 1996).

La gestion d’un tel changement est très complexe. C’est un processus dynamique (Smith, 1993; Rabiktov, 1993), croissant et cumulatif (Burkhardt et Brass, 1990) qui implique une transformation organisationnelle et structurelle très importante (Allaire et Firsirotu, 1993; Gagnon, 1995; Gagnon et Landry 1989). Il faut donc prévoir les effets qu'auront ces technologies à tous les niveaux de l'organisation et à élaborer en conséquence une stratégie proactive. Tout cela, en respectant des échéanciers souvent trop courts et un budget qui prévoit rarement les coûts reliés aux dimensions sociales de l'adoption de la technologie.

Par adoption, nous entendons l’acquisition, l’implantation réussie et l’utilisation d’une technologie par une organisation (Gupta et Raghunathan, 1988). Cela signifie donc son intégration dans un contexte organisationnel donné, dans une culture donnée, dans un milieu structuré au sens de Crozier et Friedberg (1981). Si la technologie s’intègre mal au contexte de l’organisation ou si elle n’est pas vraiment acceptée par les différents acteurs qui utilisent seulement le minimum de ses capacités, il est évident que les bénéfices retirés sont diminués d’autant et peuvent même disparaître totalement.

C’est sans doute dans ce sens que les nouvelles théories en sociologie des organisations postulent qu’on ne peut expliquer et comprendre le processus d’adoption des technologies en considérant uniquement les actions rationnelles des gestionnaires et des experts en technologie (Avgerou, 2000). L’introduction de grands systèmes intégrés représente beaucoup plus qu’un changement de technologie, il s’agit d’un changement organisationnel profond qu’il faut bien préparer. Une alliance entre les individus et les technologies s’impose. Les dirigeants doivent en être les créateurs et les leaders.

La gestion du changement technologique et organisationnel exige par conséquent des expertises variées. En effet, il faut gérer non seulement la dimension technique, mais aussi les dimensions organisationnelle, financière, administrative, culturelle, sociale et humaine qu'implique le recours aux nouvelles technologies (Alsène et Carignan, 1993; Applegate et al., 1990; Bélanger, 1991; Gagnon et Landry, 1989). Ignorer l'une de ces dimensions peut compromettre les chances de profiter des bénéfices potentiels de la technologie et donc de réussir l’adoption (Keen, 1985).

C’est peut-être ce qui explique que les audits récents montrent souvent que 20 % des projets sont abandonnés avant d’être terminés et que 80 % de ceux qui sont achevés le sont avec un retard sur l’échéancier, des dépassements de coûts ou encore avec une technologie qui affiche moins de fonctionnalités que prévu (MacDonald, 1997; Cats-Baril et Thompson, 1995). Fréquemment même, la réduction des coûts qui a servi à justifier le projet ne se concrétise pas. Par ailleurs, pendant que le développement des TIC est incrémental et cumulatif, transformant graduellement le milieu de travail et la nature même du travail, les transformations organisationnelles sont erratiques, éphémères et ne semblent pas contribuer à l’établissement d’un nouveau modèle à long terme (Avgerou, 2000). C’est par exemple le cas pour le développement du télétravail, qui procède parfois par bonds et reculs, et qui se présente sous différentes formes et pas seulement sous la forme du travail à domicile à plein temps (Tremblay, 2001, 2002).

Bref, comme on le voit, les enjeux soulevés par la réussite de l’adoption de TIC sont importants et les défis que doivent relever les concepteurs et les gestionnaires sont de taille. Pour y faire face, ils disposent de stratégies d’intervention nombreuses qui, malgré leur très grande variété, ont en commun de reconnaître l’importance, d’une part, de la collaboration de la haute direction et de ses représentants et, d’autre part, de la participation des usagers. Il va de soi que la réussite de l’adoption d’une TIC, donc des changements organisationnels qu’elle implique, est la résultante d’un ensemble de décisions et de choix qui sont faits à l’occasion de chacune des phases du processus d’adoption. Le type de comportement des dirigeants d’organisations est donc un facteur déterminant et l’incidence de leurs décisions en matière d’adoption de TIC et de modes d’organisation du travail peut être positive ou négative (Gagnon, 2001; Gagnon et al., 2001).

Les objectifs poursuivis

La problématique établie précédemment fait ressortir que les TIC offrent énormément de potentiel pour améliorer la performance des organisations. Mais, pour en profiter, il faut réussir leur adoption, ce qui implique inévitablement une volonté et une stratégie organisationnelles visant des changements, parfois profonds, dans la dynamique organisationnelle et l’organisation du travail.

La recherche devient donc essentielle pour permettre de mieux cerner et de mieux comprendre le processus d’adoption des TIC et de changements organisationnels, et ainsi soutenir les façons d’intervenir et d’accompagner les processus de changements. Elle pourrait aussi, par la suite, voir au développement d’outils pour assister les décideurs afin qu’ils puissent être en mesure de déterminer ce qui est le mieux pour leur organisation (Avgerou, 2000). Voilà l’objectif central que poursuivra la chaire Bell en TIC et travail.

Plus spécifiquement, la chaire visera à :

  1. Réaliser des recherches fondamentales sur des thèmes touchant le processus de changement technologique, de changement organisationnel, et leur incidence sur l’organisation et le travail. Ce pourrait être, par exemple, l’identification des facteurs critiques associés à la réussite de tels changements technologiques, les organisations virtuelles de travail, les communautés de pratique en réseau, le télétravail, le téléapprentissage en milieu de travail ou l’ensemble des nouvelles formes d’emploi.
  2. Élaborer des guides et des outils d’aide à la décision en matière d’adoption de TIC et de nouvelles formes d’organisation du travail.
  3. Identifier, à l’aide de l’étalonnage, les meilleures pratiques en ce qui regarde la gestion des changements technologiques et organisationnels.
  4. Diffuser au moyen de séminaires, de conférences, de bulletins, de documents vidéo, etc., de l’information non seulement sur les résultats de recherche, mais aussi sur les facteurs critiques et les modes de gestion associés au succès du processus de changement technologique.
  5. Développer des réseaux d’échanges entre universitaires et praticiens s’intéressant aux changements technologiques et organisationnels.


Les thèmes privilégiés

Le comité scientifique de la chaire aura à préciser les objets d’étude qui devront être privilégiés. À titre d’exemple seulement, ces objets pourraient être :

La direction scientifique

La direction scientifique de la chaire est assumée par deux chercheurs de grande réputation universitaire, les docteurs Diane-Gabrielle Tremblay, Ph.D., de la Télé-université et Yves-Chantal Gagnon, Ph.D., de l’École nationale d’administration publique.

Le centre des intérêts de recherche de ces deux chercheurs est le changement technologique et organisationnel, principalement sous l’angle de sa réussite ainsi que de l’amélioration de la performance de l’organisation et de la qualité de vie au travail (QVT) des employés; cette QVT contribuant elle-même souvent à une meilleure performance. Leur expertise en recherche a été reconnue tant par l’obtention de plusieurs subventions de recherche (CRSH, FCAR, etc.) que par la réalisation de recherches commanditées (CEFRIO, etc.). De plus, ils ont été actifs auprès des entreprises privées, dans plusieurs secteurs d’activité (PME, bancaire, manufacturier, etc.), et auprès des organisations publiques.

Ils sont les auteurs de plusieurs publications et diffusions scientifiques, ce qui garantit leur habileté à assumer le transfert de connaissances qui est proposé dans la chaire Bell. Vous pouvez consulter le curriculum vitæ de M. Yves-Chantal Gagnon et celui de Mme Diane-Gabrielle Tremblay. (Ce qui est en jaune doit être un hyperlien.)

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